Чи справді цей проєкт заробив гроші?

Запитайте невелику студію, які з торішніх проєктів були прибутковими, — і зазвичай відповідь пролунає за кілька секунд. Запитайте, звідки вони це знають, і майже завжди відповіддю буде сума рахунків, іноді мінус кілька очевидних прямих витрат: субпідрядник, ліцензія, відрядження.

Бракує найбільшого числа. У будь-якому бізнесі, побудованому на людях, праця становить 60–80% вартості виконання, і вона не з'являється у виписці в такому вигляді, щоб її можна було віднести до проєкту. Зарплати виходять із рахунку одним місячним шматком. Ваш власний час не лишає сліду взагалі.

Тож на питання про прибутковість відповідають єдиними даними, які легко дістати, і відповідь систематично хибна в один бік: кожен проєкт виглядає кращим, ніж був, а найгірші виглядають найкраще, бо проєкти, що з'їли найбільше невиставлених годин, — це саме ті, чиї витрати найменш видимі.

Виручка легка. Ховається саме вартість.

Вартість проєкту складається з трьох шарів, у порядку спадання того, як часто їх обліковують.

Прямі зовнішні витрати. Субпідрядники, ліцензії, хостинг, поїздки. Вони є у виписці з назвою постачальника, і більшість людей їх фіксує. Цей шар роблять усі.

Праця. Години, які витратили ви і ваша команда, оцінені в тому, скільки ці години коштують бізнесу. Це головне, і в записах більшості невеликих компаній цього немає зовсім — не тому, що хтось вирішив пропустити, а тому, що немає документа, який про це звітує.

Накладні витрати. Оренда, інструменти, адміністративний час, бухгалтер, та половина року, яку будь-хто витрачає на речі, що не оплачуються клієнтом. Реальні й значно важчі для віднесення.

Справді корисну картину можна побудувати на перших двох плюс грубій версії третього. Чого не можна — це пропустити другий, бо саме в цьому шарі проєкти відрізняються найбільше.

Дві ставки

Механізм, що робить працю обліковною, простий, і це стандартна модель у сфері аутстафу та агенційної роботи: у кожної людини є дві погодинні ставки.

Собівартісна ставка — скільки година цієї людини коштує бізнесу. Зарплата плюс внески роботодавця плюс бенефіти, поділені на реалістично доступні години — не 2 080 на рік, а щось ближче до 1 600, коли прибрати відпустку, лікарняні, навчання й загальне тертя трудових відносин. Використання повнорічної цифри занижує вартість кожної години приблизно на чверть.

Ставка виставлення — скільки ви берете з клієнта за цю годину.

Щойно існують обидві, запис часу перестає бути рядком табеля й стає двома числами: вартістю для вас і цінністю для клієнта. Різниця, підсумована по проєкту, — це ваша маржа на праці, і вона доступна безперервно, а не в кінці.

Ставки змінюються: люди отримують підвищення, а клієнтам ви переглядаєте ціни. Тож ставка потребує діапазону дат, а запис часу має оцінюватися за ставкою, чинною того дня, коли його внесли. Застосування сьогоднішньої ставки до торішніх годин дає ту саму помилку, що й перерахунок фінансової історії за сьогоднішнім курсом валют: минуле рухається, а порівняння в часі перестають щось означати.

Груба рознарядка накладних краща за жодну

Саме на віднесенні накладних люди здаються, бо зробити це як слід вимагає управлінського обліку, за який компанії з десяти осіб братися не варто.

Прагматична версія: візьміть торішні загальні накладні, поділіть на торішні загальні оплачувані години — і отримаєте накладні витрати на оплачувану годину. Додайте їх до собівартісної ставки кожної людини. Перераховуйте раз на рік. Це приблизно, це вважає, що дорога й дешева людина несуть однакові накладні, і це незрівнянно краще за нуль — бо нуль не є нейтральним, це твердження, що накладні безкоштовні, і воно завжди лестить проєктам, які тривали найдовше.

Завантаженість — це не прибутковість

Дві метрики постійно плутають, і сприйняття їх як однієї — це те, як повністю завантажений бізнес банкрутує.

Завантаженість — частка доступних годин, які були оплачуваними. Вона вимірює, наскільки ви зайняті.

Реалізація — частка оплачуваних годин, які справді потрапили в рахунок і були оплачені. Вона вимірює, чи перетворилася зайнятість на гроші.

Команда із завантаженістю 90% і реалізацією 65% працює на межі й віддає третину задарма — у розповзання обсягу, у переробки, у години, списані під час виставлення рахунку, бо ніхто не хотів тієї розмови. Цей розрив невидимий, якщо години не фіксуються незалежно від того, чи будуть вони оплачені, — а це найважливіше правило обліку часу й те, яке порушують найчастіше. Фіксуйте годину, про яку ви знаєте, що не виставите її. Це єдиний запис, який у вас колись буде, про те, у що вам насправді обходиться цей клієнт.

Проєкт, який зайняв удвічі більше за оцінку й був виставлений за оцінкою, не «трохи перевищив». Він удвічі зрізав власну маржу, і ніщо у вашому обліку про це ніколи не скаже.

Ціна незафіксованих годин

Чотири питання, на які варто вміти відповісти

Усе вищесказане існує заради того, щоб на них можна було відповісти менш ніж за хвилину:

• Маржа за проєктом. Яку роботу справді варто було робити. Очікуйте більшого розкиду, ніж припускаєте: типова картина — два чи три верхні проєкти приносять майже весь прибуток, а один-два є збитковими.
• Маржа за клієнтом, через усі проєкти. Корисніше за проєктну, бо клієнти послідовні: той, з ким було складно минулого разу, буде складним і знову.
• Оцінка проти фактичних годин. Ваша похибка оцінювання за типом проєкту. Знання, що на певному виді робіт ви виходите за межі на 40%, вартує більше за будь-яку модель ціноутворення.
• Виручка на доступну годину. Єдине число, яке поєднує ставку, завантаженість і реалізацію. Якщо воно не росте, поки ви стаєте зайнятішими, зростання коштує вам грошей.

Що дає кожен рівень обліку

Ніщо з цього не потребує ERP. Потрібно, щоб години фіксувалися на проєкт, щоб у людей була собівартісна ставка з датами, і щоб арифметика відбувалася десь, окрім таблиці, яку щокварталу будують заново. Це приблизно тиждень налаштування й кілька хвилин на день — і саме це відрізняє наявність думок про те, яких клієнтів варто тримати, від наявності доказів.